Springplank naar verdere groei bij Alertis.
De snelle groei van Alertis - marktleider in branddetectie en technologische veiligheidsinstallaties – bracht de nodige uitdagingen met zich mee: vertragende processen en bottlenecks. Met het veranderingstraject ‘Kairos’ koos de organisatie resoluut voor een nieuwe, proactieve manier van werken. Ontdek hoe Alertis samen met Lumeron een springplank creëerde naar verdere groei.
130 Alertis-medewerkers ondersteunen klanten bij onder andere brand-, gas- en inbraakdetectie, toegangscontrole en camerabewaking. Zo’n 20.000 veiligheidsinstallaties dragen vandaag het Alertis-label. De organisatie is doorheen de jaren sterk gegroeid in aantal mensen, locaties en diensten. De laatste jaren botste Alertis echter tegen haar limieten aan.
“Onze processen waren niet schaalbaar”, vertelt COO Jasper Snoeck. “Door de groei was er een koterij van processen ontstaan. We werkten niet altijd efficiënt en onze backoffice was een bottleneck. Daarom wilden we ons beter organiseren. Gezien onze beperkte ervaring in een dergelijk change traject, klopten we aan bij de experten van Lumeron.”
Switch in manier van werken
“We hebben in eerste instantie de nodige tijd gestoken in het scherpstellen van het probleem”, gaat Stijn Verlaet, consultant in naam van Lumeron, verder. “We luisterden naar verschillende Alertis-medewerkersen hielden de processen kritisch tegen het licht. Samen met een kernteam bij Alertis stippelden we de krijtlijnen van het nieuwe verhaal uit.”
Het veranderingstraject kreeg de toepasselijke naam ‘Kairos’, naar de Griekse god van de verandering. “We wilden een volledige switch in onze manier van werken”, vertelt Jasper Snoeck. “Door processen te hertekenen, teams te herstructureren en een nieuw organogram te creëren. Het traject moest echt een springplank worden naar verdere groei, zonder mensen te verliezen.”
Proactiviteit
Proactiviteit en voorspelbaarheid zijn kernwoorden in het nieuwe verhaal. Jasper Snoeck geeft een voorbeeld: “De indienststellingen van beveiligingssystemen zijn onderhevig aan wijzigingen, bijvoorbeeld omdater iets tussenkomt bij de klant. Het onderhoud van de installaties is daarentegen perfect voorspelbaar. Toch planden we het onderhoud bij klanten vaak ad hoc in omdat de projecten steeds voorrang kregen. In de nieuwe structuur werken we nu met twee planningsteams: een voor indienststelling en een voor onderhoud. De planners van de projecten kunnen zich zo beter focussen om de juiste materialen en mensen in te plannen. De planners van de onderhouden kunnen nu alle resources voor de komende maanden alloceren, zonder dat deze nog wijzigen. Via een nieuwe forecasttool kunnen we bovendien zien welke capaciteit we nodig hebben voor de geplande onderhouden. Zo kunnen we nog proactiever onze klanten bedienen.”
Kort op de bal
De eerste communicatie over het veranderingstraject zorgde voor onzekerheid. “Daarom hebben we kort op de bal gespeeld en onmiddellijk workshops ingepland met alle betrokken medewerkers”, zegt Jasper Snoeck. “Hierin zorgden we enerzijds voor heldere en open communicatie, maar lieten we ook iedereen actief meedenken over de nieuwe manier van werken.”
“We hebben rust gecreëerd door veel en transparant te communiceren”, gaat Stijn Verlaet verder. “Het management van Alertis heeft hierin veel verantwoordelijkheid getoond. De focus op de mens was altijd aanwezig, zowel in de leuke als minder leuke boodschappen. De kracht van verandering zit voor mij ook in het stellen van vragen. Medewerkers kwamen bijvoorbeeld met leuke verbetersuggesties naar voor. Toen we vroegen waarom ze deze suggesties nog nooit hadden geopperd, was de reactie dat het hen nog nooit eerder was gevraagd. Door medewerkers te laten meedenken, krijg je hen mee aan boord. Iedereen beseftena verloop van tijd dat de verandering broodnodig was.”
Vacatures
“In het nieuwe organogram hebben we nieuwe functies gecreëerd en andere functies afgebouwd”, zegt Jasper Snoeck. “We hebben aan alle betrokken medewerkers – een 20-tal – gevraagd om opnieuw te solliciteren voor de verschillende rollen. Zo konden de vijf orderverwerkers bijvoorbeeld solliciteren voor een job in customer services of planning.”
De sollicitatieprocedure bestond uit drie gesprekken en verschillende assessment testen. Nadat alle gesprekken uitgevoerd waren, volgde een doorgedreven deliberatie met het kernteam. Jasper Snoeck: “We gaven zeer uitgebreide feedback aan alle medewerkers die het proces doorlopen hadden. Spijtig genoeg paste niet iedereen in de nieuwe structuur, wat niet abnormaal is in een dergelijk veranderingstraject. Maar net omdat we dit sollicitatietraject zeer grondig uitvoerden en intensief communiceerden, kregen we heel veel mensen wél mee in het verhaal. Bovendien zorgde het ook voor een hernieuwde drive. Zo overtuigdehet customer service team via een echte employer brand presentatie collega’s om bij hen te komen werken.”
Nu iedereen zijn plaats in het nieuwe organogram heeft, hebben we experten ingeschakeld om waar nodig de nieuwe functies en rollen aan te leren aan onze collega’s. Je merkt dat de nieuwe mindset steeds meer in de organisatie komt. De komende maanden zullen we hier nog verder aan bouwen.”
Vertrouwen
Jasper Snoeck: “Als je zo’n traject coördineert, plaats je jezelf even buiten de organisatie. In een dergelijke situatie heb je nood aan een sparringpartner om je gedachten te ordenen. Lumeron was daar de ideale partner voor. We hadden veel vertrouwen in elkaar. Daarnaast brachten zij heel wat ervaring en professionaliteit binnen. Vanuit Alertis gingen we graag aan de slag met de aangereikte tools en methodieken. De ondersteuning van Lumeron was voor onze organisatie een mooie leerschool.”
Meer weten?
Wil u ontdekken hoe Lumeron uw organisatie een kwaliteitsinjectie kan geven of een mindset van continu verbeteren kan installeren? Laat ons eens vrijblijvend samenzitten.