Contact

PROCESSEN

Van AS IS naar TO BE in 12 stappen 

Katrien V

Katrien Verschoote - 02/01/2024

Consultant Procesteam

Aan de slag vanuit de dagdagelijkse proceswerking

De toegevoegde waarde van de overgang van een "AS IS"-situatie naar een "TO BE"-situatie met behulp van een gestructureerde methodologie ligt in de mogelijkheid om activiteiten te stroomlijnen, de efficiëntie te verbeteren, de klanttevredenheid te verhogen en processen af te stemmen op strategische doelstellingen.  Deze aanpak stimuleert tevens innovatie en beperkt tegelijkertijd de risico's bij verandering.

As is to be

De systematische aanpak in 12 stappen die we met Lumeron toepassen om van een "AS IS" naar een "TO BE" te komen. Als bonus krijg je er nog een niet onbelangrijke 13de stap bij.

1

Doelstellingen definiëren

We formuleren duidelijk de doelstellingen en doelen voor de overgang van de huidige "AS IS"-toestand naar de gewenste "TO BE"-toestand. Wat wilt het team bereiken? We bekijk ook meteen wat de belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI's) zijn om het succes te meten.

2

Een multifunctioneel team samenstellen

We stellen een team samen met vertegenwoordigers van verschillende afdelingen of gebieden van de organisatie. Dit zorgt voor een divers perspectief en buy-in van belanghebbenden. Ook in KMO's is dit een belangrijke factor: de diversiteit van het team zit hem in mensen te verzamelen die verschillende rollen opnemen.

3

De huidige staat (AS IS) analyseren

We documenteren en analyseren de bestaande processen, workflows en identificeren knelpunten, inefficiënties en gebieden die voor verbetering vatbaar zijn. Technieken zoals het in kaart brengen van processen, interviews en enquêtes komen aan bod

4

De toekomstige staat (TO BE) bepalen

We ontwerpen op basis van de analyse de gewenste toekomstige processen. Daarbij overwegen we hoe we technologie, automatisering en best practices kunnen integreren om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren.

5

Identificeren en analyseren van hiaten en knelpunten

We identificeren de hiaten tussen de huidige staat en de toekomstige staat. Wat dient er te veranderen om deze te overbruggen? En analyseren de knelpunten die dit tegenhouden. Dit is een cruciale stap in de transitie.

6

Risico's identificeren

We evalueren potentiële risico's en uitdagingen in verband met de overgang. We ontwikkelen strategieën om deze risico's te beperken.

7

Een implementatieplan en/of transitieplan opstellen

We definiëren een gedetailleerd plan voor de overgang van de huidige staat naar de toekomstige staat. Daarbij bekijken we niet alleen wat nodig is, maar tevens welke impact een activiteit heeft. Dit plan maken we zo concreet mogelijk met deelstappen, tijdslijnen, rollen en verantwoordelijkheden en een toewijzing van middelen.

8

De wijzigingen testen

We testen de nieuwe manier van werken eerst op een kleiner stukje van het proces of van de organisatie vooraleer alle wijzigingen in de hele organisatie te implementeren. Op die manier kunnen we eventuele problemen op voorhand nog identificeren en aanpakken om de slaagkans van het veranderingstraject te vergroten.

9

De wijzigingen formeel doorvoeren

We rollen de nieuwe processen uit in de hele organisatie volgens het implementatieplan. Daarbij denken we aan de verschillende deelstappen in de tijdslijn!

10

De veranderingen borgen, monitoren en meten

We controleren voortdurend de prestaties van de nieuwe processen ten opzichte van de gedefinieerde KPI's en verzamelen feedback van gebruikers en passen waar nodig aan.

11

De "Continu Verbeteren" mentaliteit stimuleren

Het veranderingstraject (BPR) is een continu proces. We moedigen samen met het management een cultuur van voortdurende verbetering aan, waarbij feedback en gegevens worden gebruikt om de processen na verloop van tijd verder te verfijnen.

12

Documenteren en communiceren

We documenteren de nieuwe processen en bewaken dat ze toegankelijk zijn voor alle relevante partijen. Daarbij zorgen we ook dat de nodige communicatie gebeurt. Dat mensen begrijpen wat wijzigt, waarom iets wijzigt en wat de impact is. Effectieve communicatie is essentieel tijdens de overgang en daarna.

13

De succesvolle transitie vieren

Samen erkennen en vieren we successen en mijlpalen. Zo houden we bij iedereen de motivatie op peil.

Breng zelf je processen in kaart

Processen transparant maken in de AS IS of TO BE situatie doe je best op een uniforme en werkbare manier. Leer dit zelf doen in de opleiding "breng uw processen in kaart"

ONZE REALISATIES

Cases Firma X

De uitdaging van Firma X

Firma X

Welke uitdagingen helpt Lumeron oplossen? Ontdek een aantal concrete projectbeschrijvingen van onze klanten. Dit maakt het allemaal nog iets concreter.

Lees meer
Transport robbyns

Investeren in organisatiekwaliteit

Transport Robbyns

Hoe kan je in economische uitdagende tijden toch zorgen voor stabiliteit en groeiambities? Ontdek hoe Transport Robbyns dit heeft aangepakt en hoe Lumeron hen geholpen heeft. ​

Lees meer

INSPIRATIEBLOG

Red Dot Chart

Een red-dot chart maakt kwaliteitsproblemen visueel

‘Wie niets doet maakt geen fouten’, al is dat de grootste fout op zichzelf… Van zodra je op een productievloer start met het produceren van eender welk onderdeel ontstaan er talloze opties om fouten te maken. Door elke processtap grondig te analyseren, vanuit risicodenken  (LINK: zoveel mogelijk foutkansen weg te werken, duidelijke instructies op te maken en medewerkers goed op te leiden, kom je al een heel eind.

Lees meer
Blog Continu verbeteren is een doe woord

Continu verbeteren is een "DOE"-woord!

Iedereen heeft het begrip "continu verbeteren" zeker al eens gehoord maar waar draait het nu eigenlijk om? Wat wil dat zeggen, "we moeten continu verbeteren"? En is dat wel altijd het geval?

Lees meer
Cover photo symbol

De libel als Lumeron-symbool

Af en toe krijgen we de vraag hoe we aan onze Libel komen als symbool. Daar zit zowel betekenis als een leuke anekdote achter

Lees meer