Kwaliteitsmanagement... een saaie bedoening

De toegevoegde waarde van een kwaliteitsmanagementsysteem zit niet in het hebben van een digitaal boekwerk vol met verplichte procedures. Ook niet in elk detail van de organisatie tot op het bot op papier zetten. ​
Maar waar dan wel? En kan een norm zoals ISO 9001 ons daarbij helpen of doen we het beter op een zelf gedefinieerde manier? Het antwoord op die laatste vraag is dubbel. Wie helemaal geen idee heeft wat belangrijk is in het opzetten van een (kwaliteits)managementsysteem vindt in de norm alvast heel wat handvaten. Bewust zet ik ‘kwaliteit’ in kwaliteitsmanagementsysteem tussen haakjes. Lees hier waarom. 
 
Maar ergens zou het toch vreemd zijn als je als organisatie, die nadenkt over een kwaliteitsmanagementsysteem, helemaal niets zou gedaan hebben tot nu toe aan het opzetten van wat structuur in je organisatie. Misschien ben je van mening dat niet alles loopt zoals je wenst. Of zijn er kwaliteitsproblemen in je product- of dienstverlening en zoek je een oplossing in een kwaliteitssysteem voor die situatie.

Het positieve nieuws is alvast dat je juist hebt gedacht. Maar er zijn een aantal voorwaarden te vervullen als je wil dat dit ook door de medewerkers wordt gedragen. Zoals we al schreven, niemand zit te wachten op een digitaal velletje papier wat zegt hoe het beter moet.
​

• Betrek medewerkers, zij zijn tenslotte elke dag operationeel bezig in het proces wat je wenst aan te pakken.
• Vermijd te allen tijde “de norm zegt”.  Nog beter is als je die norm even helemaal vergeet maar wel weet wat de richting is. Is dat laatste een vreemde stelling? Misschien wel, maar herinner je, ons doel is niet een certificaat aan de muur, wel een werkend systeem.
• Durf te vertrekken met de oplossing en doel voor ogen. Problemen aanpakken als die zo voor het rapen liggen is daarom niet verboden maar vertrek vanuit wat je wil bereiken:
  • Snelheid verhogen
  • Efficiëntie verbeteren
  • Foutgevoeligheid verlagen
  • Betrokkenheid creëren
  • …

Alleen nog maar het doel zal al in andere oplossingen resulteren. Als je als voorbeeld de foutgevoeligheid van een orderproces wil verlagen dan kan dit op twee manieren:

• Ofwel ga je kijken waar de fouten zitten In het huidige proces. Dit op basis van een procestekening, foutlijsten of interviews.
  • Voor elk punt voorstellen uitwerken en deze via continu verbeteren aanpakken
  • Dit werkt perfect mits je de medewerkers laat meedenken aan de oplossingen. Let daar bij op het feit dat ze dit pas zullen doen als ze zelf de noodzaak zien.
• Of wel ga je vertrekken van het ideaalbeeld van een orderproces
  • Stel, je zal met een team van medewerkers binnen 3 à 6 maand terug van nul starten. Bijvoorbeeld op een andere locatie of in een nieuwe vestiging en je wil dan meteen goed starten.
  • Dan moet jij een aantal zaken proactief uitwerken, te beginnen met de vraag: “wat is er voor ons een orderproces met een heel lage foutkans?  Het principe van ‘go for zero’ als mindset maar wel met realiteitszin.
    • Dan komen zaken boven zoals ‘één versie van de waarheid’, ‘data maar één keer ingeven’, ‘orderbevestigingen in een taal die de klant begrijpt geen productietaal’, …
      
      

Je merkt het verschil tussen beide aanpakken en ze hebben beide hun waarde.
​

De weg van continu verbeteren in grotere en kleinere stappen is een werkwijze die zich ideaal leent voor teams die weinig focustijd hebben om met verbetering bezig te zijn en waar ook de klok nog niet op 5 voor 12 staat. Stap voor stap bouw je verder aan het juiste pad.
De andere weg die 100% vertrekt vanuit het ‘solution denken’ zet een andere dynamiek in gang. Je hoeft met de huidige situatie, de lopende productie en of dienstverlening, weinig tot geen rekening te houden want die loopt nog even verder. Maar je voelt het vast ook dat de kansen en mogelijkheden om hier echte verbetering te realiseren mijlen hoger zijn.

Werken aan kwaliteitsmanagement heeft dus zeker in eerste instantie weinig met het ‘documenteren’ te maken. De werkwijzen inhoudelijk afstemmen en ook betrokkenheid/ ownership met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden voor de medewerkers waar ze ook achter staan; dat is stap één. Pas daarna komt het borgen in relevante documentatie. Let daarbij op dat je niet te extreem gaat. In een eerdere blog gaven we al het voorbeeld van 'de procedure van de gemorste koffie'.

Door kwaliteitsmanagementsysteem op die manier om te zetten zal je twee aspecten ontdekken:

• als bijna vanzelf zal je merken dat wat je als team definieert heel dichtbij de ISO 9001 vereisten ligt en een certificatie binnen handbereik is. Denk daarbij na of het label voor een organisatie een meerwaarde is. Soms is het ook een hulpmiddel om het borgen zeker te stellen maar ook hier is het opletten dat dit niet afglijdt in enkel documenten updaten.

• En nog belangrijker, medewerkers dragen zelf het kwaliteitssysteem want ze zaten mee aan de bron. In die organisaties ben ik ook meer fan van het woord kwaliteitscoördinator dan kwaliteitsmanager. Dat managen doet het procesteam zelf, Maar het is handig dat ze een klankbord hebben en iemand die het overzicht bewaart.

 
 
Heb je zelf niemand in huis die de rol van kwaliteitscoördinator kan opnemen, weet dat Lumeron deze dienst ook aanbiedt onder de vorm van de Quality Business Partner. ​