Contact

STRATEGIE

Synergie tussen bedrijfs- en processtrategie

Katrien V

Katrien Verschoote - 22/11/2021

Consultant Procesteam

Bedrijfsstrategie

JAP - jaaractieplan

professionaliseren

​change management

Worstelt u als bedrijfsleider ook met het afstemmen van bedrijfs- en processtrategie?

Nog veel managers worstelen met het afstemmen van hun processtrategie op de bedrijfsstrategie.

Een processtrategie vloeit logischerwijs voort uit de bedrijfsvisie, -missie, -doelstellingen en -strategieën van de onderneming.
 
Maar processtrategie moet ook de bedrijfsstrategie informeren door nieuwe en onverwachte kansen en mogelijkheden aan te reiken.
COO's, CFO's, CIO's, HR mgrs, …  en stakeholders in strategieontwikkeling moeten heen en weer tussen bedrijfs- en processtrategieën om synergieën te ontdekken en te maximaliseren. Oa de snelle opkomst van digitale technologieën, Covid, mondiale concurrentie etc.. bieden kansen, maar ook bedreigingen. ​

Lumeron synergie bedrijfs en processtrategie

Wat is de link tussen bedrijfsstrategie en VUCA?

Alle managers moeten synergieën en multiplicatoreffecten vinden om de bedrijfsstrategie te versterken.  Ze moeten nieuwe procesgestuurde benaderingen vinden voor het formuleren van een strategie in de VUCA*- wereld waar technologie in elk aspect van het bedrijf aanwezig is.
 
Hieronder geef ik een schema weer waarop men zich kan baseren voor het creëren van een gealigneerde processtrategie

* VUCA staat voor 

  • volatile (snel veranderend);
  • uncertain (onzeker);
  • complex (complex);
  • ambiguous (vaag/dubbelzinnig).
6 stappen richting een gealigneerde processtrategie

Fase 1: Fundamenten

Onder druk  van de directie kunnen managers in de verleiding komen om in een mum van tijd nieuwe strategieën te formuleren zonder de juiste basis te leggen. Men moet nagaan of de ontwikkeling van een processtrategie verder reikt dan de grenzen van de procesorganisatie zelf ( bv ingeval IT, technologie doordringen digitale zakelijke belangen alle aspecten van het bedrijf, medewerkers, partners en klanten) .
De tijd nemen om alle noodzakelijke belanghebbenden voor te bereiden en aan boord te krijgen, zal echter wrijving verminderen en leiden tot een snellere inspanning met betere resultaten.
Deze voorbereidingsfase is bedoeld om de weg te bereiden voor al het strategiewerk.

Fase 2: Drijfveren en krachten

Dit zijn de belangrijkste kwesties en bedrijfsdrijfveren, diegene die het bedrijf belemmeren om vooruit te komen of kansen bieden om te groeien en te slagen.
De belangrijkste drijfveren zijn vrij individueel voor een bepaalde onderneming. Maar zij kunnen de opkomst en de evolutie van technologie omvatten; wereldwijde concurrentie en uitdagingen; concurrentie in de vorm van nieuwe bedrijfs- en/of bedrijfsmodellen; verschuivende klant- en marktdynamiek - persoonlijk, sociaal en cultureel; geopolitieke en regelgevende verschuivingen en onzekerheden; milieu- en klimaateffecten; en bedreigingen voor de privacy.
Door middel van een SWOT / PESTLE analyse kunnen we deze best inventariseren.

Fase 3: Evaluatie huidige stand

Deze fase vereist een objectieve beoordeling van de performantie van de processen èn van de organisatie.
De procesverantwoordelijke en directie moeten openhartige discussies hebben over "de goede, de de slechte en de lelijke" aspecten van het bedrijfsproces enerzijds en de onderneming anderzijds. 
De beoordeling van de huidige toestand is kritisch omdat het de basis is voor het identificeren van het werk dat nodig is om de gewenste toekomstige toestand te bereiken.

Vragen die hierbij kunnen gesteld en beantwoord worden zijn oa:

  • Hoe presteert de onderneming ten opzichte van gelijken?
  • Hoe presteert het betreffend bedrijfsproces?
  • Hoe bevordert en stimuleert het bedrijfsproces de bedrijfsprestaties?
  • Welke lacunes of tekortkomingen moeten worden aangepakt?
  • Hoe snel moet het bedrijfsproces reageren op bedreigingen, veranderingen of kansen?

Fase 4: Toekomstige stand en strategische acties

Deze fase richt zich op het definiëren van hoe het bedrijfsproces en de onderneming er in de toekomst moeten uitzien over één, twee en
en drie jaar en de strategische initiatieven die het bedrijfsproces zal bijdragen aan het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen.

​Vragen die hierbij kunnen gesteld en beantwoord worden zijn:

  • Vertegenwoordigen strategische initiatieven de belangrijkste behoeften en kansen?
  • Welke kansen kunnen nieuwe  technologieën creëren voor het bedrijf?
  • Hoe radicaal moeten het betreffende bedrijfsproces en de onderneming veranderen, en over welke periode, om de de gewenste toekomstige toestand te bereiken?
  • Zullen werknemers, managers en partners zich inzetten om de strategie uit te voeren?
  • Hoe zullen externe klanten hiervan profiteren?

Fase 5: KPI's en doelstellingen

Deze fase richt zich op het identificeren van belangrijke indicatoren ( KPI's ) om het succes (of het gebrek daaraan) te meten van de specifieke strategische acties.
Het verankeren van KPI's  op topniveau in de strategie is een middel om ervoor te zorgen dat ze een integraal onderdeel worden van de uitvoering van de strategie - en niet een bijzaak.
​Het is belangrijk om de voorkeur te geven aan resultaatsmetingen (b.v. omzetgroei, vermindering van proceskosten) boven activiteitsmetingen (b.v. website bezoeken, voltooide projecten).

Fase 6: Communiceer

Er zijn veel mogelijke redenen voor het niet ondersteunen van de strategie, waaronder:

  • Een gebrek aan begrip van de strategie en waarom ze belangrijk is
  • Concurrerende of tegenstrijdige belangen en doelstellingen van de kant van de leidinggevenden
  • Het niet omarmen van en verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering
  • De strategie  "kleeft"  niet - ze is niet memorabel en wordt daarom snel vergeten

 
Belangrijk is dat de proces-strategie wordt gepresenteerd in de context van de bedrijfsstrategie, moet er duidelijk uit voortvloeien en moet die strategie ondersteunen.

Conclusie: strategisch werken is een kerntaak van managers

De strategie van een bedrijfsproces vervult vele functies, oa:

  • het sturen van de procesfocus & -alignering met de bedrijfsstrategie
  • de toewijzing van middelen
  • het coördineren van de aan het proces gerelateerde initiatieven in de gehele onderneming
  • Het betrekken van managers en werknemers om samen te werken aan de realisatie van de diverse strategische acties

Om ambities te kunnen realiseren, moeten procesverantwoordelijken veel meer tijd investeren dan alleen maar het opstellen van hun processtrategie.
​Het werken met een heterogene groep die nodig is om een effectieve strategie te smeden, vereist het opbouwen van vertrouwensrelaties, het voldoen aan en overtreffen van verwachtingen en het volledig begrijpen van de business van de onderneming.

ONZE REALISATIES

Cases Firma X

De uitdaging van Firma X

Firma X

Welke uitdagingen helpt Lumeron oplossen? Ontdek een aantal concrete projectbeschrijvingen van onze klanten. Dit maakt het allemaal nog iets concreter.

Lees meer
Transport robbyns

Investeren in organisatiekwaliteit

Transport Robbyns

Hoe kan je in economische uitdagende tijden toch zorgen voor stabiliteit en groeiambities? Ontdek hoe Transport Robbyns dit heeft aangepakt en hoe Lumeron hen geholpen heeft. ​

Lees meer

INSPIRATIEBLOG

Red Dot Chart

Een red-dot chart maakt kwaliteitsproblemen visueel

‘Wie niets doet maakt geen fouten’, al is dat de grootste fout op zichzelf… Van zodra je op een productievloer start met het produceren van eender welk onderdeel ontstaan er talloze opties om fouten te maken. Door elke processtap grondig te analyseren, vanuit risicodenken  (LINK: zoveel mogelijk foutkansen weg te werken, duidelijke instructies op te maken en medewerkers goed op te leiden, kom je al een heel eind.

Lees meer
Blog Continu verbeteren is een doe woord

Continu verbeteren is een "DOE"-woord!

Iedereen heeft het begrip "continu verbeteren" zeker al eens gehoord maar waar draait het nu eigenlijk om? Wat wil dat zeggen, "we moeten continu verbeteren"? En is dat wel altijd het geval?

Lees meer
Cover photo symbol

De libel als Lumeron-symbool

Af en toe krijgen we de vraag hoe we aan onze Libel komen als symbool. Daar zit zowel betekenis als een leuke anekdote achter

Lees meer