Business Development. Wablieft?

Op de eerste bladzijden met zoekresultaten trof ik vooral lijsten met 5, 7, 10 ,25, … tips, manieren, stappen, fases, … om te groeien maar deze zijn vrij generiek en niet echt toepasbaar op een specifiek bedrijf, een ambitie, een activiteit.
​
M.a.w. waar marktgrootte, globale en lokale spelers, en andere belangrijke informatie googlebaar is of in de vorm van markt- en industrierapporten wordt aangeboden, is ‘hoe succesvol groeien’ bedrijfsspecifiek!

Deel 1 van ‘Business development. Wablieft?’ beschrijft het nut van business development in de eerste stappen van het groeiproces. En met eerste stappen bedoelen we in het geval van een productinnovatie, tijdens de ontwikkeling ervan. Dit omdat het vroeg aftoetsen in de markt tijd spaart en verbondenheid creëert bij marktpartijen.
​
Het is belangrijk om business development zowel grondig als snel te doen (en het juiste evenwicht tussen grondig en snel te vinden).

• Voldoende grondig omdat lucratieve groeiopportuniteiten (met een korte ROI) niet voor het rapen liggen. Daarnaast is het meer dan zinvol om bij een afkeuring (te definiëren) van de markt, het business development traject voor een opportuniteit te stoppen. In plaats van middelen te verspillen aan een opportuniteit die geen marktacceptatie vindt, is het beter het verworven inzicht mee te nemen in het onderzoeken van alternatieve opportuniteiten/groeitrajecten.
• Voldoende snel (opnieuw zoals met marktacceptatie is het best om vooraf te definiëren wat ‘voldoende snel’ is) omdat de time-to-market (of nog opportunity window) steeds korter wordt. De voorsprong die een bedrijf opbouwt t.o.v. een concurrent maar meer nog t.o.v. bedrijven die via technologie of via het business model (of een combinatie van beiden) met een ‘next level’ aanbod komen, verdwijnt sneller. Meer en meer bedrijven (en zeker investeerders) zijn zich hier van bewust en zoeken oplossingen om tijd te reduceren, om sneller succes te boeken.

 
Grondig en snel worden beiden gediend door technologie en door (mensen en netwerken met) expertise en ervaring in te zetten. Dit omdat groei en het betreden van nieuwe markten (niet enkel geografische markten) domeinen zijn waar ervaring van pas komen.

Stel bijvoorbeeld dat u in de business zit van promotie- en werkkledij. Als groeiopportuniteit denkt u aan werkkledij voor garages, mede ingegeven door de consolidatie in die sector. Dan is het zinvol zo snel mogelijk te weten hoe het ecosysteem in elkaar zit, hoe het businessmodel tussen garages en wasserijen werkt, waar u ingang met welk aanbod kan vinden, of bestellingen en leveringen centraal of decentraal gebeuren, enz.

Waar het vroeger evident was om de leercurve, die tot ervaring leidt, binnen het bedrijf op te bouwen, laat de snelheid van verandering (speed of change) dit niet meer toe.
​
Ervaring binnenhalen kan op verschillende wijzen, zoals door:

• het contacteren van een collega ondernemer die bijvoorbeeld reeds succesvol op de markt, die u wenst te betreden, aanwezig is
• iemand met ervaring in een specifiek domein op te nemen in de raad van bestuur, raad van advies of als medewerker
• beroep te doen op een consultant, die tevens het proces dat tot succes leidt, overdraagt aan uw organisatie.
  

​
Alle opties hebben voor- en nadelen. De ervaring van een collega ondernemer is gratis maar persoonlijk; wanneer u hands-on expertise beoogt, is de beschikbare tijd van bestuurs- of adviesleden dikwijls onvoldoende; een werknemer, als deze al kan gevonden worden, vraagt dan weer een vast en lange termijn engagement; enz.

H​oe technologie ingezet wordt om ‘juistere’ en ‘snellere’ groeibeslissingen te nemen leest u in het laatste en derde deel van deze serie.