De 4 non-negotiables van Kwaliteitsmanagement

Om een organisatie goed te laten functioneren en om ze op een goede manier aan en bij te sturen, is het in eerste instantie belangrijk te weten welke activiteiten er zich allemaal in de organisatie afspelen.
De opeenvolging en aaneenschakeling van activiteiten noemen we ook wel een proces.
​
Als je aan medewerkers vraagt wat ze doen rond kwaliteitsmanagement, dan wordt het vaak eerst even stil. Het is een term die ze niet altijd direct een plaats kunnen geven. Maar medewerkers binnen een organisatie dienen wel te weten welke acties en stappen ze dagdagelijks moeten uitvoeren om hun werk op een correcte, kwalitatieve maar ook herhaalbare manier uit te voeren.
Het in kaart brengen van de activiteiten en het transparant maken van de processen is een eerste stap om kwalitatief te kunnen werken. En ja ook dat is kwaliteitsmanagement.

De interactie tussen de verschillende processen kan men visualiseren aan de hand van een 'procesmodel'.
In een procesmodel maken we onderscheid tussen Management of Strategische processen, Hoofd- of Kernprocessen en Ondersteunende processen.
​
De schematische voorstelling verhoogt het bewustzijn van de medewerker in verband met welke processen de organisatie allemaal omvat.
Het verduidelijkt tevens het principe van (interne) klant – leverancier: de output van een proces kan als input dienen voor een ander proces in de ketting.

Vervolgens vormt het eveneens de basis voor een organisatiestructuur: er moet een match zijn tussen het procesmodel en het organigram van een organisatie; het is immers onmogelijk dat voor een bepaald proces er niemand zou zijn die het uitvoert of er verantwoordelijk voor is. Omgekeerd kunnen we stellen dat iedereen in de organisatie toch zou moeten weten tot welk proces hij behoort. Zijn we dan bezig met kwaliteitsmanagement? Absoluut, alleen noemen we het niet zo expliciet.

​Hiermee kunnen we dan ook de brug maken naar de volgende component in het rijtje, de rollen en verantwoordelijkheden.

​Omdat iedereen binnen een organisatie zou weten wat er van hem verwacht wordt voor de uitvoering van zijn werk, is het noodzakelijk voor ieder de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te leggen.
Dan is het voor iedereen duidelijk wie wat doet, waarvoor iemand verantwoordelijk is en welke beslissingsbevoegdheid elkeen heeft. Check elke theorie rond kwaliteitsmanagement en je zal dit zien terugkomen.

​De tools om dit te visualiseren zijn een organigram en een RACI-tabel.
​
Een klassiek organigram toont de hiërarchische samenhang tussen de verschillende functies.
​Een RACI-tabel daarentegen geeft de verschillende rollen en verantwoordelijkheden van de betrokkenen weer; hierbij staat RACI voor Responsible-Accountable-Consulted-Informed.

​​Om te weten of de processen binnen een organisatie goed functioneren, moeten we in eerste instantie voor de processen doelstellingen bepalen.
Of om het met een geleerde term uit te drukken: we moeten voor de processen Key Performance Indicatoren bepalen.
Eens de targets vastgelegd zijn, gaan we meten en controleren of we de target daadwerkelijk ook realiseren.

​Indien de doelstelling niet behaald is, moeten we op zoek naar de oorzaak om bij te kunnen sturen. We managen op dat moment. En daar zijn we dus terug met ... kwaliteitsmanagement. Misschien hebben we de target wel te streng of te scherp gezet; anderzijds was de target misschien wel realistisch maar doen we iets fundamenteels verkeerd in het proces en dan moeten we onze manier van werken bijsturen.

Het principe van 'meten is weten' zorgt er niet alleen voor dat we over data beschikken waardoor we kunnen oordelen of een target wel of niet gehaald is, het stelt ons eveneens in de mogelijkheid om op basis van feiten beslissingen te nemen – met een geleerde term heet dit ‘Fact-based Decision Making’.
Op basis van data en het analyseren van die data kunnen we de maturiteit van onze besluitvorming gevoelig verbeteren. Binnen kwaliteitsmanagement is fact based decision making een cruciaal gegeven om niet zomaar lukraak ergens op te vliegen. Al moet het ook gezegd dat de combinatie met een gezond ‘buikgevoel’ bij het nemen van beslissingen toch ook wel belangrijk is. Net alles binnen kwaliteitsmanagement kan je perfect in regels en procedures gieten. Gelukkig maar. Soms durven we zelfs stellen dat de reden om een procedure te hebben, vooral is om er gestructureerd van af te wijken.

​Denk nu even aan het kwaliteitsmanagement binnen je eigen organisatie. Is kwaliteitsmanagement dan vooral veel geschreven en verouderde tekst die af en toe in functie van een verplichte audit een update krijgt? Of is kwaliteitsmanagement iets waar enkel een kwaliteitsmanager ergens in een hoek van het bedrijf mee bezig is? Dan is het tijd om het kwaliteitssysteem eens grondig door elkaar te schudden en kwaliteitsmanagement aan te pakken vanuit deze 4 non-negotiables. ​

Hoe pak je kwaliteitsmanagement dan best aan? Vanuit een normering? Dat kan, maar het kan even goed door samen met de medewerkers aan de slag zonder een specifiek certificaat voor ogen, en kwaliteitsmanagement op een gestructureerde manier aan te pakken. Dit kan net zoals de 4 non-negotiables op 4 manieren:

• Een scan uitvoeren om zicht te krijgen op de huidige status en van daaruit vertrekken
• Beroep doen op een klankbord die interne verantwoordelijken aanwakkert om de nodige acties te ondernemen
• Een business partner aanstellen die samen met jullie aan de slag gaat op een hands-on manier
• Concrete 'breakthrough' verbeterprojecten definiëren en zo de verandering op een fundamentele projectmatige manier inzetten.

​Op elk van deze vlakken is Lumeron uw partner.