De impact van organisatiematuriteit op organisatieontwikkeling

Misschien is het je opgevallen dat we spreken over de 'structure' en de 'power' kant van in plaats van het vaak gebruikte 'harde' en 'zachte' kant. Dat is weldegelijk een bewuste keuze bij Lumeron.

• De organisatie en proceskant hoeft niet per definitie 'hard stuff' te zijn. Maar het moet wel de lijnen uitzetten en de structuur bepalen.
• De focus op het menselijke aspect hoeft ook niet altijd puur vanuit een soft aanpak te gebeuren. Soms is dit zelfs bikkelhard en duidelijk.

Vandaar dat we de medewerkers liever 'structuur' en 'power' bieden. POWER staat niet toevallig ook voor de waarden van Lumeron. ​

Hieronder gaan we wat dieper in op de impact van organisatiematuriteit op de ontwikkeling van organisaties.

• Kenmerken
  • de ondernemer kent alle medewerkers en klanten
  • er is een cultuur van hard werken en lange dagen
  • het bedrijf is vooral naar buiten gericht: aanpakken, flexibel, improvisatie en gericht op de wensen van de klant
  • het succes berust vaak op de kwaliteiten van een paar personen. Men is informeel ingesteld en men heeft weinig regels.

• Het einde van de hectische fase is in zicht wanneer er groeipijnen, knelpunten of zelfs crisis ontstaat. We herkennen dan volgende fenomenen:
  • De brandjesblusser: zowel medewerkers als klanten merken dat intern niet alles feilloos loopt. Levertijds- en kwaliteitsproblemen steken de kop op. Miscommunicatie en gebrek aan formele afspraken leiden tot misverstanden. Er ontstaat steeds meer moeite om te sturen en alles beheersbaar te houden. Het management krijgt het gevoel als brandenblusser te fungeren
  • De interne organisatie sluit niet meer aan bij noden van de huidige en er ontstaan nieuwe organisatiebehoeften
  • Soms belemmert het gedrag van de ondernemer de verdere groei

• Kenmerken
  • In deze fase zal van alles geregeld worden. Er zal meer gedelegeerd worden.
  • Er is behoefte aan meer overleg. Besluitvorming gebeurt formeler.
  • Afspraken worden meer vastgelegd. Processen worden beschreven. Er wordt gewerkt worden aan uniformiteit van handelen
  • Er is behoefte aan functieprofielen en functioneringsgesprekken.
  • Het bedrijf en het management hebben behoefte aan meer managementinformatie.

• Groeipijnen
  • Er is een groot gevaar dat het overzicht verloren wordt omdat men niet meer kan blindvaren op de kennis van de stichter/zaakvoerder.
  • Medewerkers van het eerste uur trekken het allemaal niet meer.
  • Er komen weerstanden en het algehele commitment dreigt te verdwijnen
  • Het gezag dat de stichter/zaakvoerder aanvankelijk had is tanend. Leren loslaten en delegeren is hier enorm belangrijk
  • Missers bij werving en selectie omdat men onvoldoende in kaart heeft aan welk type medewerker men behoefte heeft

• Kenmerken
  • de afdelingen zijn meer uitgebouwd en geformaliseerd.
  • er is een managementteam en iedere manager krijgt een afdeling/proces toegewezen waar hij/zij verantwoordelijk voor is.
  • Er is een proces van continu verbeteren geïnstalleerd
  • De bedrijfsstrategie is duidelijk en is begrepen door de medewerkers

• Groeipijnen
  • De communicatie met medewerkers vraagt veel meer aandacht.
  • Medewerkers moeten zich verder kunnen ontwikkelen
  • Het wordt wel allemaal formeler, afstandelijker

Organisaties die deze fases doorlopen hebben, zien we vaak als de benchmark, daar kijken vele anderen naar op. Maar zoals te verwachten is, is dit pas het begin van de volgende fase richting verdere innovatie.

Elke fase eindigt met knelpunten, groeipijn of zelfs een crisis. Deze ontstaat doorgaans omdat men niet altijd beseft in welke maturiteitsfase men zit en/of hoe men een en ander moet aanpakken. Lumeron heeft een maturiteitsscan waardoor u kan bepalen in welk maturiteitsniveau uw organisatie zich bevindt en dit zowel op strategisch als op operationeel niveau. Op basis hiervan volgt een actieplan om de nodige stappen te zetten naar de volgende fase.