Welke elementen zijn van belang bij het in kaart brengen van processen

Vooraf: Afhankelijk van de dienst of het product dat je bekijkt, kan de volgorde van de onderstaande elementen verschillend zijn.
​

• Wie of wat triggert mijn proces? Wat zet me aan om het te starten? Wanneer wordt besloten dat die activiteit moet gestart worden.
  • Dit doet nadenken over de noodzaak van een bepaalde activiteit. Wanneer het moeilijk is om uit te drukken wat nu precies de activiteitenstroom op gang brengt, dan heb ik geleerd dat dit een teken aan de wand is. Ofwel zijn bepaalde krijtlijnen/afspraken te onduidelijk bepaald zijn ofwel is dit proces lukraak in elkaar gezet. (in het laatste geval, ben ik extra alert en ga ik zeker op zoek naar de toegevoegde waarde van het proces)  
    
• Wanneer stopt mijn proces? Als je op voorhand zeer goed bepaald hebt wat je wil bekijken (welk product of welke dienst je levert), dan zou dit eenvoudig moeten zijn.
  • Ook hier ondervind ik dat het niet altijd even gemakkelijk is om een “harde stop” toe te voegen aan een proces en dat dit een discussie kan teweeg brengen. Als er veel discussie is, dan is er meestal ook veel nood aan meer duidelijkheid en goede afspraken.
    
• Eens je weet wanneer je activiteitenstroom start en stopt, ga je over op de vraag: Wie is de klant of zijn de klanten van dit proces? Met andere woorden: aan wie lever ik mijn product of dienst? Dit kunnen interne of externe klanten zijn. Eens je dit weet, bepaal je ook alle leveringsvoorwaarden voor de dienst of het product. Wat wordt er verwacht? Waaraan moet mijn product of dienst voldoen?
  • Zeker naar levervoorwaarden toe, kan dit heel verschillend zijn als het om een interne of een externe klant gaat. Waar diegene voor een externe klant vaak duidelijk afgelijnd zijn, zijn die voor de interne klant vaak wazig en niet duidelijk. Duidelijke levervoorwaarden zijn nochtans cruciaal voor de klantentevredenheid, dus moet dit zeker scherp gesteld zijn.
    
• Daarna noteer je alle stappen die je nodig hebt om het product of de dienst te leveren. Afhankelijk van het soort overzicht dat je wil geven, combineer je al dan niet samen horende stappen tot één activiteit.
  • Hier komt dikwijls een bepaalde complexiteit naar boven, want bepaalde handelingen worden uitgevoerd in combinatie van iets anders of zijn afhankelijk van externe factoren. Er moet zeker een inschatting gemaakt worden hoe groot de invloed is van deze factoren of deze complexiteit op het welslagen van de activiteit. Indien die niet zo groot is, dan kan je beslissen om dit niet op te nemen.
    
• Bij het in kaart brengen van processen is het ook nuttig om na te gaan wat er gebeurt tussen 2 opeenvolgende processtappen.
  • Zo kunnen er  vb tussen 2 activiteiten enorme wachttijden ontstaan, omdat men een goedkeuring moet krijgen van een persoon. In een ander bedrijf ontdekten we dat er elke weken stapels facturen lagen te wachten op verwerking. Dergelijke zaken kunnen een bottleneck vormen voor de goede werking van een bedrijf en zijn daarom interessant om in kaart te brengen.  
    
•  Ook vraag je je af wat je nodig hebt om dit proces te kunnen starten en wie dit kan leveren? Dit gaat over de zogenaamde “leveranciers” van je proces. Ook hier kan dit van intern of van extern komen. En net zoals bij de klanten, moet je eens de leveranciersvoorwaarden op papier zetten.
  • Als dit moeilijk is, impliceert dit vaak dat er “aannames” gedaan worden en er geen vaste afspraken geldig zijn. Dit kan voor heel wat problemen zorgen later in het proces. Je moet basisafspraken vastleggen met je leveranciers, zowel met de interne als met de externe en jouw proces moet die afspraken sturen.
    
• Anders dan de input die je nodig hebt bij het begin van je proces, bepaal ik ook welke informatie er nodig is doorheen het proces om alle stappen goed te kunnen uitvoeren.
  • Naast welke informatie er nodig is, is het ook interessant om te bepalen vanwaar deze informatie komt. Meermaals zie je een wirwar van informatiestromen verschijnen die leiden tot dubbele informatiebronnen of zelfs tegengestelde berichten
    
• Duidelijkheid in de diverse verantwoordelijkheden en rollen binnen het proces is ook van groot belang.
  • Als niet duidelijk is wie wat mag beslissen, kan een proces vertraging oplopen. Ook tegenstrijdige belangen komen naar boven als je dit goed in kaart brengt.
    
• Een vraag die ook altijd moet gesteld worden is: “hoe weet je dat je goed bezig bent?” Als je hierop vlot kan antwoorden en dit ook nog eens kan staven met metingen of ander bewijsmateriaal, ben je zeker goed op weg!
  • Als er getwijfeld wordt of de antwoorden zijn zeer vaag, is er zeker nood aan verfijning en een betere afstemming.

Dus er zijn zeker een aantal vragen te stellen

• Wie of wat triggert mijn proces?
• Wanneer stopt mijn proces?
• Wie is de klant of zijn de klanten van dit proces?
• Welke stappen zijn nodig om het product of dienst te leveren?
• Wat gebeurt er tussen de processtappen?
• Wat is nodig om het proces te starten?
• Welke informatie is nodig doorheen het proces?
• Welke rollen en verantwoordelijkheden zijn er?
• Hoe weten we dat het proces goed loopt?

Voor het bedrijf waar bovenstaande elementen in kaart gebracht zijn, was dit een openbaring en een eerste stap naar optimalisatie. Nu de basis er ligt, kunnen we ons hierop baseren voor de toekomst.